I CFO collaborano in modo efficace con i loro omologhi dei reparti Marketing, Operations, HR, Sales e IT? È questa la domanda di fondo che muove tutto lo studio “Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey” realizzato dalla società americana Workday.
L’indagine ha raccolto l’opinione di oltre 670 responsabili Finance senior in tutto il mondo e la risposta che emerge è negativa. Dai risultati dell’indagine risulta che solo un terzo dei CFO afferma di avere una “collaborazione costante” con i colleghi di pari grado. Questa, tuttavia, varia sensibilmente in funzione del ruolo. Per esempio, se il 37% degli intervistati racconta di una collaborazione “costante” con il direttore vendite, solo il 27% dichiara lo stesso livello di partnership con il CIO.
La questione è cruciale. Oggi Incrementare la capacità di dialogare con le altre figure che compongono i vertici decisionali è essenziale per il governo dell’azienda, per assicurarne stabilità e proteggerne la capacità competitiva.
La complessità e dinamicità dei mercati, le evoluzioni tecnologiche hanno reso strategiche la multidisciplinarità e lo scambio continuo di informazioni provenienti da competenze diverse.
La conseguenza è che CdA e vertici aziendali sono profondamente mutati e sono destinati a farlo radicalmente anche in futuro. A descrivere tale evoluzione ci ha pensato Rob Dicks, responsabile nel settore dei servizi finanziari per il capitale umano in Deloitte, che spiega: “In origine, con il modello C-suite 1.0 è il CEO a decidere il da farsi e tutti gli altri lo seguono. Il modello CdA 2.0 è quello con cui siamo cresciuti e che vede il CEO delegare i problemi ai direttori responsabili. Se c’era un problema di personale, se ne occupava il CHRO. Se c’era un problema tecnologico, se ne occupava il CIO. Se c’era un problema finanziario, se ne occupava il CFO. Era un sistema molto lineare e ha funzionato per quasi 40 anni”.
Ora siamo in una fase di transizione verso il CdA 3.0. Sempre con le parole di Dicks: “Se c’è un problema tecnologico, va affidato al CIO, ma potrebbe comportare anche problemi con i dati, ed è per questo che abbiamo i Chief Data Officer. Però potrebbe anche comportare alcuni rischi, quindi bisogna coinvolgere il Chief Risk Officer. Potrebbero esserci implicazioni per il personale e per il Finance. Il modello che sta iniziando a delinearsi è un gruppo di executive molto più integrato, dinamico e collaborativo”.
Il punto, dunque, è come favorire questa attitudine alla collaborazione dei responsabili Finance. Il documento suggerisce ai CFO di concentrarsi su tre fattori chiave:
1) Comprendere a fondo le pressioni, le priorità e gli obiettivi degli altri C-level. In una parola “empatia”. Ogni figura al vertice è soggetta ad aspettative e pressioni differenti. Capirne le fondamenta è senza dubbio un grosso passo in avanti per stimolare la collaborazione. Ecco che, dunque, organizzare sessioni di incontro regolari può senza dubbio aiutare a comprendere cosa si aspettano i colleghi e, possibilmente, a fornire informazioni e contributi utili affinché possano muoversi con maggiore efficacia verso il risultato
2) Parlare la stessa lingua. Allineare il codice comunicativo è essenziale per allineare obiettivi e strategie e per orientare l’organizzazione nella medesima direzione. Quando due “linguaggi” sono profondamente distanti, fraintendimenti ed errori sono all’ordine del giorno. Gli esempi in questa direzione sono moltissimi. Si pensi solo agli idiomi di CFO e CIO che, spesso intrisi di termini tecnici, non aiutano a comprendersi reciprocamente.
3) Lavorare alla radice, costruendo dei percorsi professionali interfunzionali per formare i leader del futuro. È evidente che consentire a una persona di “vivere” diverse esperienze professionali in funzioni differenti, contribuisce a costruire forme mentis aperte a interpretare correttamente i diversi punti di vista e, conseguentemente, ad approcciare le situazioni in modo collaborativo con l’obiettivo di prendere le decisioni corrette.